企業管理的“收”與“放”
當代企業管理，“收”與“放”是關鍵。
收，是要掌控方向、制定規則。一個大企業要發展，必須有嚴的規矩、鐵的紀律、科學的流程、不能觸碰的底線和任何人都不能違反的原則，這是“收”的要件。
“收”要明確“所為和不為”。作為領頭雁，一要明確方向和目標，也就是戰略和定位，明確我們的業務是什么，優勢有哪些，堅定不移地做什么。但同時也必須明確哪些領域堅決不越雷池半步，無論它有多大的利潤率和誘惑。二要明確我們的發展總目標是什么，未來做到什么程度，分幾個階段實施，每年的任務又有哪些，各部門、各單位務必承擔什么。三要明確我們實行目標和戰略的保障措施或戰略支撐，明確各部門、各單位的角色和定位，并要求其一盤棋思考，一個步調推進，為實行一個目標部署，每個單位都是整體戰略中的一部分，不能站在一己之私上思考利潤、效益和回報，要堅決服從、服務于大局。
“收”要制定“制度和流程”。沒有規矩，不成方圓。一要建立健全覆蓋所有領域、約束全員的制度和流程建設，把發展和生產經營管理等所有行為都納入管控之中，覆蓋必須全，但不能事無巨細，要根據各級職責和權限收放有度。二要明確什么是底線，什么是紅線，什么是高壓線，突破底線的要有制裁，踩了紅線的要有說法，碰了高壓線的必須法辦。唯有如此，才能保證各項經營管理工作在規章制度內和管理流程中規范高效運作。
“收”要管控“大事和人事”。企業越大，越要善于抓大放小。什么是大？發展方向是大，安全穩定是大，項目建設是大，人事安排是大……大的事項收上來，小的事情要逐級放下去。比如投資計劃把控好，零星的項目調整權要放下去；干部指數制定科學，選誰用誰放下去……唯有如此，才能讓各級都有積極性，才能形成各司其職、眾志成城的良好局面。
“收”要搜集“優點和特點”。推廣成熟經驗成果，是減少重復投入和走彎路的最佳手段。這是基層單位做不到也做不了的事情，越是上級越要經常發現、培養、塑造成功的創新、典型、經驗、做法，在更大的范圍內推而廣之，讓好的經驗、做法迅速得以復制擴散，避免重復投資、重復試驗、甚至重復失敗。有必要的情況下要騰出一定的精力搞“試驗區”、“孵化器”等，集中更大的智慧和力量，形成拳頭“產品”，廣泛共享，全面提升。
“收”要抓好“任務和考核”。人都有惰性，沒有獎勤罰懶，就沒有積極奮進和務實奉獻。比如安全穩定、經濟效益、發展建設、黨風廉政等，必須明確任務，講清要害，嚴肅考核，一絲不茍。發生了安全事故，沒完成全年任務，干部作風出了問題，都嚴懲不貸，一律按紀執行，相信不用興師動眾的檢查、抽查、嚴查、復查，都能相安無事。讓各級管理主體都發揮了主觀能動性，都不逆反，都不感覺是被“看著”、不信任，這就是最好的收。
“收”的大忌是一竿子插到底，事無巨細，芝麻大的事情都管。攥太緊了，沙子會從指縫溜走；管太細了，下級必然產生逆反。不能忽略專業差異、地域區別、規模大小、歷史淵源，一刀切到底，一個原則管到底，一個文件執行到底，勢必患上“大企業病”。管理要在“做什么、不能做什么”上多規定，在“具體怎么做、用什么方法”上少設限；告訴大家“目標是什么”，少插手過程；要時刻注意抓宏觀、放具體，抓大事、放小事，抓共性、放個性，抓目標、放過程……
放，是要信任鼓勵，群策群力，但不是什么事都不管，全憑自覺放任自由。水至清則無魚，人至察則無徒。一個大企業要發展，絕對不只是總部的謀劃、設計、引領……需要上下一心，集全員之智，發揮全員之力。
“放”是充分信任下的蝴蝶效應。要讓基層企業發揮主觀能動性，關鍵是信任，而信任的前提是放權。什么都管著，必然讓基層單位覺得“自卑”，不被信任。人被認可后的工作積極性和始終有“監工”狀態下的心情是截然不同的，沒有信任就沒有共識，沒有共識就沒有上下一心，上下不在一個頻率上，很難保證工作的迅速落實。正如將在外軍令有所不受，給他任務，必須給他充分的權力和信任。唯有如此，才會像亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動兩周后或許會引起美國得克薩斯州的一場龍卷風一樣，上面一個號召，才會在基層企業掀起沖天的干勁。
“放”是宏觀把控下的實事求是。適度的放權是更好的實事求是。我們高高在上，很難設身處地地感受千里之外的工作實際；我們掌控著全局，很難精通所有單位遇到的具體問題。這樣，在工作的具體推進中勢必難以做出具體的決策和擬定可行的措施，很多權力必須交給具體執行者，讓具體執行者根據工作的實際情況、當地的風土人情、專業的發展動態、科技的日新月薪，實事求是地做出決策，讓工作的推進更務實、更可行、更順暢、更高效。
“放”是群策群力下的1+1＞2。放權的目的是要發揮所有人的積極性，把各級干部員工的積極性調動起來，能力釋放出來，潛能發掘出來，形成無需揚鞭自奮蹄的大好局面。這就要在放權的同時建立更能激發二三級企業積極性的獎勵機制，完成任務的獎勵，超額完成任務的重獎，重大突破的特等獎……變“你要這樣干”為“你想這樣干”，讓各級干部“滄海橫流競顯英雄本色”，總部要求完成2，各級努力拼向3，普遍形成千帆并進、萬箭齊發的大好局面。
“放”的大忌是放權過度，過度相信基層企業的大局觀念和管理能力，沒有宏觀的導向，沒有制度的監管，沒有考核的約束，沒有發揮“集中、集成”等種種優勢，只提任務，沒有限制，看似萬馬奔騰，實則一盤散沙，企業管理只能是越來越混亂。
收的藝術，放的科學，管的到位，控的不亂，應該是“收”與“放”的最佳境界，也唯有如此，才會形成各司其職、各履其責、人盡其才、物盡其用、群策群力、眾志成城的蓬勃局面。
信息整理：揚州拓普電氣科技有限公司 信息來源：m.pukouip.com
收，是要掌控方向、制定規則。一個大企業要發展，必須有嚴的規矩、鐵的紀律、科學的流程、不能觸碰的底線和任何人都不能違反的原則，這是“收”的要件。
“收”要明確“所為和不為”。作為領頭雁，一要明確方向和目標，也就是戰略和定位，明確我們的業務是什么，優勢有哪些，堅定不移地做什么。但同時也必須明確哪些領域堅決不越雷池半步，無論它有多大的利潤率和誘惑。二要明確我們的發展總目標是什么，未來做到什么程度，分幾個階段實施，每年的任務又有哪些，各部門、各單位務必承擔什么。三要明確我們實行目標和戰略的保障措施或戰略支撐，明確各部門、各單位的角色和定位，并要求其一盤棋思考，一個步調推進，為實行一個目標部署，每個單位都是整體戰略中的一部分，不能站在一己之私上思考利潤、效益和回報，要堅決服從、服務于大局。
“收”要制定“制度和流程”。沒有規矩，不成方圓。一要建立健全覆蓋所有領域、約束全員的制度和流程建設，把發展和生產經營管理等所有行為都納入管控之中，覆蓋必須全，但不能事無巨細，要根據各級職責和權限收放有度。二要明確什么是底線，什么是紅線，什么是高壓線，突破底線的要有制裁，踩了紅線的要有說法，碰了高壓線的必須法辦。唯有如此，才能保證各項經營管理工作在規章制度內和管理流程中規范高效運作。
“收”要管控“大事和人事”。企業越大，越要善于抓大放小。什么是大？發展方向是大，安全穩定是大，項目建設是大，人事安排是大……大的事項收上來，小的事情要逐級放下去。比如投資計劃把控好，零星的項目調整權要放下去；干部指數制定科學，選誰用誰放下去……唯有如此，才能讓各級都有積極性，才能形成各司其職、眾志成城的良好局面。
“收”要搜集“優點和特點”。推廣成熟經驗成果，是減少重復投入和走彎路的最佳手段。這是基層單位做不到也做不了的事情，越是上級越要經常發現、培養、塑造成功的創新、典型、經驗、做法，在更大的范圍內推而廣之，讓好的經驗、做法迅速得以復制擴散，避免重復投資、重復試驗、甚至重復失敗。有必要的情況下要騰出一定的精力搞“試驗區”、“孵化器”等，集中更大的智慧和力量，形成拳頭“產品”，廣泛共享，全面提升。
“收”要抓好“任務和考核”。人都有惰性，沒有獎勤罰懶，就沒有積極奮進和務實奉獻。比如安全穩定、經濟效益、發展建設、黨風廉政等，必須明確任務，講清要害，嚴肅考核，一絲不茍。發生了安全事故，沒完成全年任務，干部作風出了問題，都嚴懲不貸，一律按紀執行，相信不用興師動眾的檢查、抽查、嚴查、復查，都能相安無事。讓各級管理主體都發揮了主觀能動性，都不逆反，都不感覺是被“看著”、不信任，這就是最好的收。
“收”的大忌是一竿子插到底，事無巨細，芝麻大的事情都管。攥太緊了，沙子會從指縫溜走；管太細了，下級必然產生逆反。不能忽略專業差異、地域區別、規模大小、歷史淵源，一刀切到底，一個原則管到底，一個文件執行到底，勢必患上“大企業病”。管理要在“做什么、不能做什么”上多規定，在“具體怎么做、用什么方法”上少設限；告訴大家“目標是什么”，少插手過程；要時刻注意抓宏觀、放具體，抓大事、放小事，抓共性、放個性，抓目標、放過程……
放，是要信任鼓勵，群策群力，但不是什么事都不管，全憑自覺放任自由。水至清則無魚，人至察則無徒。一個大企業要發展，絕對不只是總部的謀劃、設計、引領……需要上下一心，集全員之智，發揮全員之力。
“放”是充分信任下的蝴蝶效應。要讓基層企業發揮主觀能動性，關鍵是信任，而信任的前提是放權。什么都管著，必然讓基層單位覺得“自卑”，不被信任。人被認可后的工作積極性和始終有“監工”狀態下的心情是截然不同的，沒有信任就沒有共識，沒有共識就沒有上下一心，上下不在一個頻率上，很難保證工作的迅速落實。正如將在外軍令有所不受，給他任務，必須給他充分的權力和信任。唯有如此，才會像亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動兩周后或許會引起美國得克薩斯州的一場龍卷風一樣，上面一個號召，才會在基層企業掀起沖天的干勁。
“放”是宏觀把控下的實事求是。適度的放權是更好的實事求是。我們高高在上，很難設身處地地感受千里之外的工作實際；我們掌控著全局，很難精通所有單位遇到的具體問題。這樣，在工作的具體推進中勢必難以做出具體的決策和擬定可行的措施，很多權力必須交給具體執行者，讓具體執行者根據工作的實際情況、當地的風土人情、專業的發展動態、科技的日新月薪，實事求是地做出決策，讓工作的推進更務實、更可行、更順暢、更高效。
“放”是群策群力下的1+1＞2。放權的目的是要發揮所有人的積極性，把各級干部員工的積極性調動起來，能力釋放出來，潛能發掘出來，形成無需揚鞭自奮蹄的大好局面。這就要在放權的同時建立更能激發二三級企業積極性的獎勵機制，完成任務的獎勵，超額完成任務的重獎，重大突破的特等獎……變“你要這樣干”為“你想這樣干”，讓各級干部“滄海橫流競顯英雄本色”，總部要求完成2，各級努力拼向3，普遍形成千帆并進、萬箭齊發的大好局面。
“放”的大忌是放權過度，過度相信基層企業的大局觀念和管理能力，沒有宏觀的導向，沒有制度的監管，沒有考核的約束，沒有發揮“集中、集成”等種種優勢，只提任務，沒有限制，看似萬馬奔騰，實則一盤散沙，企業管理只能是越來越混亂。
收的藝術，放的科學，管的到位，控的不亂，應該是“收”與“放”的最佳境界，也唯有如此，才會形成各司其職、各履其責、人盡其才、物盡其用、群策群力、眾志成城的蓬勃局面。
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